生鮮創(chuàng)業(yè)一直以來(lái)都是一個(gè)活躍指數(shù)非常高的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目死傷無(wú)數(shù)，但是創(chuàng)業(yè)者們前赴后繼。成功的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都有著相似的輝煌，失敗的項(xiàng)目卻有各自的失敗原因。小編整理了生鮮創(chuàng)業(yè)的一些失敗原因，這些皆為后來(lái)者的前車之鑒。

實(shí)際案例：青年菜君、小農(nóng)女

曾經(jīng)有個(gè)生鮮品牌叫做青年菜君，專賣半成品凈菜，用戶線上預(yù)訂，線下提貨，去年因?yàn)橘Y金斷裂死掉了。有一位同領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者——小農(nóng)女，做了6個(gè)月最后失敗，其創(chuàng)始人總結(jié)道，這種模式本身的缺陷明顯。

這個(gè)項(xiàng)目最大的缺陷是商業(yè)模式上，消費(fèi)者需求一定程度上是偽需求，目標(biāo)客戶的客單價(jià)低、購(gòu)買頻次低、配送成本高，復(fù)制難度大、沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)。

“我們目標(biāo)人群定位在那些非常繁忙、想自己做飯吃又沒(méi)時(shí)間買菜的城市白領(lǐng)。

So，我們實(shí)際上并沒(méi)有解決完他們要自己做飯吃這個(gè)事情上的所有環(huán)節(jié)，只解決了其中一個(gè)環(huán)節(jié)，那基本上就等于沒(méi)解決這個(gè)問(wèn)題?！?/p>

然后，如果針對(duì)的是本身就經(jīng)常在家做飯的人，這個(gè)需求成立么?答案依然是否定的。本身自己就是經(jīng)常去超市買菜的人，大部分更不會(huì)為我們這個(gè)服務(wù)買單，這個(gè)可以直接從超市里面的切好配好的菜品的銷量VS新鮮蔬菜的銷量情況可以看出來(lái)，經(jīng)常買菜的人、一定更愿意低價(jià)格買到新鮮菜品而不是你幫他切好配好收更高的價(jià)格。

最終這幫需求非常強(qiáng)烈的顧客，最多也就是1周2次左右。為何？事情多、天天忙、朋友聚會(huì)多、不想洗碗、工作累了懶，原因很多。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的原因都會(huì)導(dǎo)致不下單，畢竟買我們的服務(wù)、再怎么也沒(méi)有隨便出去吃一頓方便啊。

所以,這種創(chuàng)業(yè)模式從一開始就不成立。

實(shí)際案例：順豐優(yōu)選、中通優(yōu)選、EMS極速鮮

2016年3月初，順豐優(yōu)選第四任CEO連志軍離職。順豐優(yōu)選上線不滿四年，已經(jīng)四度換帥。很顯然，王衛(wèi)對(duì)順豐優(yōu)選的發(fā)展并不滿意。事實(shí)上，順豐優(yōu)選這幾年的發(fā)展確實(shí)不如其它幾家垂直生鮮電商平臺(tái)。核心原因在于，電商和快遞的業(yè)務(wù)結(jié)合雖然緊密，但實(shí)際上是組織結(jié)構(gòu)、管理方式和企業(yè)文化相差甚遠(yuǎn)的兩類公司。

順豐優(yōu)選、中通優(yōu)選、EMS極速鮮手機(jī)商城主頁(yè)，選品和設(shè)計(jì)都有很多硬傷。EMS中國(guó)郵政在2016年創(chuàng)立生鮮電商項(xiàng)目極速鮮，一年下來(lái)，極速鮮已經(jīng)失去了初創(chuàng)時(shí)期的活力。目前極速鮮上的產(chǎn)品已經(jīng)很少，除了茶葉外，生鮮品類只有幾十個(gè)SKU了，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)明顯是從自己的資源出發(fā)，而非面向消費(fèi)者的設(shè)計(jì)?？爝f跨界做生鮮電商，發(fā)展都不順利。

隔行如隔山，即便擁有“資源”優(yōu)勢(shì)，但是缺少電商基因，跨界很難成功。

實(shí)際案例：優(yōu)菜網(wǎng)、誼萬(wàn)家

物流配送的問(wèn)題，在所有生鮮O2O企業(yè)都是一個(gè)關(guān)乎生死的問(wèn)題，甚至這是整個(gè)O2O領(lǐng)域都面臨的困境。O2O行業(yè)若是想把概念做成現(xiàn)實(shí)中的成功模式，物流配送商很重要。

目前所謂較好的解決方式——不斷的擴(kuò)充店面或是線下自提點(diǎn)，似乎能夠解決這個(gè)問(wèn)題，但這除了提高生鮮O2O企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，令創(chuàng)業(yè)者很難與電商網(wǎng)站、傳統(tǒng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中有優(yōu)勢(shì)，還會(huì)拖慢自己的成長(zhǎng)速度，并不會(huì)根本解決物流問(wèn)題。

優(yōu)菜網(wǎng)創(chuàng)始人丁景濤此前稱，生鮮電商最核心的思路是解決生鮮的物流問(wèn)題，希望通過(guò)“像送牛奶一樣送菜”讓低成本生鮮物流成為可能。但是恰巧是在物流等Offline 環(huán)節(jié)上，因?yàn)槠錄](méi)有社區(qū)渠道，不能解決物流成本高的問(wèn)題，使得像優(yōu)菜網(wǎng)、誼萬(wàn)家等先行者們?cè)谶@個(gè)環(huán)節(jié)上耗費(fèi)了太多的資本，而最終走向了死亡，誼萬(wàn)家甚至僅僅成立了半年就夭折了。

目前幾乎所有的生鮮O2O創(chuàng)業(yè)者依然都沒(méi)有解決好物流配送和成本等的綜合性問(wèn)題。相對(duì)于普通商品來(lái)說(shuō)，生鮮食品對(duì)于配送的要求極高，要保證食品干凈新鮮，對(duì)配送時(shí)間，配送中保鮮盒、配送車等都是有嚴(yán)格要求的。但生鮮O2O的創(chuàng)業(yè)者，面對(duì)這個(gè)不可逃避的現(xiàn)實(shí)，也只能無(wú)奈地通過(guò)自己的方式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，但結(jié)果往往不如人意。

實(shí)際案例：菜到啦

本來(lái)農(nóng)產(chǎn)品就并未實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，談品控的確很難。同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的安全或質(zhì)量又特別看中。作為生鮮電商平臺(tái)來(lái)說(shuō)如果加大品控管理就必須要投入更多資源與錢。

然而，生鮮O2O平臺(tái)的品控更是難上加難。如果品控出問(wèn)題，平臺(tái)客戶就會(huì)流失。

融資之后，“菜到啦”決定自建物流團(tuán)隊(duì)上門配送，收取商戶返點(diǎn)，負(fù)責(zé)物流的人員一共有60來(lái)個(gè)。每筆訂單提高返點(diǎn)費(fèi)用，商戶又會(huì)漲菜價(jià)。而且做為平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格難以把控，但品控其實(shí)是做生鮮的的生命線。最終平臺(tái)模式的“菜到啦”以一個(gè)月虧損五六十萬(wàn)元的結(jié)局告終。

專家指出，我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)分散，也讓生鮮電商缺乏在上游的控制力。為避免投訴，生鮮電商不得不在購(gòu)買貨品后自行分揀選貨，這必然帶來(lái)貨損的進(jìn)一步提高，加之生鮮電商的貨源渠道和線下實(shí)體區(qū)別不大，議價(jià)能力并不高。

因此，如何在品控上發(fā)力，需要生鮮創(chuàng)業(yè)者去創(chuàng)造出一套更新的模式。

實(shí)際案例：天天果園線下門店業(yè)務(wù)

拿天天果園為例，此前天天果園 CEO 王偉一度堅(jiān)持認(rèn)為線下門店是業(yè)務(wù)核心，但他很快發(fā)現(xiàn)，試圖將門店規(guī)模化的后果就是成本居高不下。

“門店之前每天支撐 2~300 單，而倉(cāng)庫(kù)能支撐的量可以達(dá)到 500 單。靜安寺一個(gè) 30 平米的門店月租是 4.5 萬(wàn)，這個(gè)價(jià)格現(xiàn)在可以租三個(gè)倉(cāng)庫(kù)，成本相對(duì)降低了三分之二?！?最終天天果園難以承擔(dān)高企的門店規(guī)?；杀荆瑥氐钻P(guān)閉了線下門店。

有監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，全國(guó) 4000 多家生鮮電商實(shí)現(xiàn)盈利的只有 1%，基本持平的有 4%，有 88% 略虧，剩下 7% 則處于巨虧狀態(tài)。

從未涉獵過(guò)生鮮領(lǐng)域電商的百度也參與跟投了中糧我買網(wǎng)的 C 輪 2.2 億美元融資；騰訊則在前年底與浙商創(chuàng)投聯(lián)合投資“每日優(yōu)鮮” B 輪 2 億元人民幣。

即便如此，上面這些獲得融資生鮮電商也更像拿錢續(xù)命，一兩億砸在耗資巨大的生鮮市場(chǎng)里，簡(jiǎn)直就是杯水車薪。