2016年4日13日，在云南彌勒舉辦的首屆中國農產品電子商務峰會上，宋小菜創(chuàng)始人、CEO余玲兵回顧了在阿里巴巴以及創(chuàng)業(yè)后涉足農業(yè)的6年里對行業(yè)的理解，分享了融資過億的宋小菜的初步運營數據，以及用B2B的力量改變中國生鮮農產品現狀的模式和愿景。

宋小菜是向生鮮蔬菜的中小零售商提供采貨配送和售后服務B2B業(yè)務的移動互聯網平臺。業(yè)務涉及線上APP商品查詢和訂購交易、線下采購、網店配送及售后服務。據媒體報道，宋小菜先后獲得了阿里十八羅漢之一的吳詠銘的3000萬元天使投資，以及IDG資本領投，元璟資本、普華資本跟投的1.04億元A輪融資。

以下為余玲兵口述，經《天下網商》編輯：

生鮮演進：信息撮合——商品——農業(yè)生態(tài)體系

6年來，只要講到農產品、生鮮，聽得最多的是：這可能是未來10年最大的機會，已經到風口上了，豬也飛起來。2010年開始生鮮農產品出現很多商業(yè)模式，我們也聽到有非常多的坑，傳統(tǒng)互聯網人涉足其中，進入深水區(qū)后感受到很多差異。感謝這6年，讓我們重新有機會去看生鮮作為獨特的非標產品，在電商領域交易環(huán)節(jié)有什么不一樣。

2012年之前，農產品上線經歷的先進個階段實際上是C2C，是從阿里巴巴到了淘寶。原來阿里巴巴做得更多的是信息撮合，也就是黃頁的階段，商家留一個電話號碼去聯系。后來到了淘寶，大家突然發(fā)現農產品是有機會作為一個商品來出現在網上，從此網上可以買到新疆的棗子、浙江的山核桃、貴州的茶葉。

這里面本質的變化只有一個：讓大家重新判斷什么叫做網貨，什么叫做商品。商品和信息撮合的區(qū)別本質是確定性，當生鮮農產品有確定的價格、分級、產地、包裝、服務，有標準化描述和陳列，就有機會成為商品，可以快速流通，否則只能叫做貨，叫做原料。

2012年被定義為中國生鮮農產品電商元年，因此從那年開始，在淘寶、天貓，整個阿里嘗試把過去大家不敢在線上賣的生鮮搬到線上，整個電商慢慢進入了第二個階段：B2C時代。那時我們意識到，如果把物流、損耗、服務規(guī)范化，有機會把生鮮作為商品去賣。所以那一年我們有了阿克蘇冰糖心蘋果預售、庫爾勒香梨預售。

今天重新審視，我們發(fā)現生鮮商品與普通商品有兩個本質的區(qū)別。

先進、生鮮商品需求很容易在前端被聚合，但是生產嚴重滯后。作為人一日三餐的剛性需求，生鮮商品容量高達十萬億級別，每年還有10~15%的增長。我們發(fā)現做生鮮電商真正的難處不在于獲取訂單，而在于履約訂單的生產計劃是滯后的。農產品天然有生長規(guī)律，春華秋實，今天的訂單理論上對接的是90天、100天前，甚至更長時間的生產計劃。所以生產和訂單之間怎么有效銜接，這是一個很重要的命題。

第二、生鮮只要開始賣，必須賣得快，否則商品不會那么生、那么鮮，會變成一堆廢品，所以生鮮商品很重要的是周轉率，要思考怎么快速上架、快速流通、快速賣出去。我們看到生鮮行業(yè)平均損耗率為15~50%，蔬菜為40~50%，水果做得好的也有10~15%。

非標品、生產滯后、要保證足夠鮮是生鮮商品的特性。這個問題怎么解決?我離開阿里前在集團，看了冷鏈物流、跨境、O2O等業(yè)務，發(fā)現場景越多、鏈路越長。今天生鮮商品的銷售，要解決的壓根不是訂單問題，也不是交易問題，更多是整個產業(yè)體系如何有效銜接和聯動的問題。所以今天的供需矛盾，大家說根源是三農問題，其實根本上是整個農業(yè)產業(yè)鏈匹配效率和匹配效益問題。

以銷促產、先重后輕、菜比肉貴、人比菜貴

正因為過去6年逐步對生鮮商品和產業(yè)的理解，我個人對嘗試用電商方式解決生鮮流通供需匹配問題有了4個看法：

先進，以銷促產。訂單是撬動采購、撬動生產重要的開始。

第二，先重后輕。傳統(tǒng)互聯網想用輕的模式，去解決生鮮冷鏈物流里一些重的資產匹配和解決效率問題，但很難根本上解決。今天我們情愿扎下來，在這里面生根，先把路走通。

第三，菜比肉貴。這是過去6年國內國外共同的趨勢。肉、禽、蛋、水果、糧油米面屬于偏標準化的傳統(tǒng)食材，發(fā)展取決于規(guī)?；纳a加工能力。蔬菜是最體現非標特性、最難做的食材。臺灣地區(qū)的菜價是內地的15~30倍，日本蔬菜價格是30~50倍，歐美的平均價格是40倍。在歐美旅游你會發(fā)現，吃沙拉的價格有時候和吃牛排的價格不相上下。

第四、人比菜貴。未來隨著信息基礎建設和移動互聯網發(fā)展，商品會越來越有差異，信息不對稱的問題會得到改善，服務這個專業(yè)的人是有價值的，遠比菜有價值。所以我們要連接這個產業(yè)里的生產、加工、物流配送流通環(huán)節(jié)里的專業(yè)人士。

而這些是2014年開始去創(chuàng)業(yè)的一個起點。

宋小菜的反向供應鏈理念

做宋小菜，我們想得很清楚。

先進，我們只做蔬菜，做大家餐飲習慣里每個季度的70個核心品類，一年大概有300多個品類。這里面我們重度垂直，只做批發(fā)。因為批發(fā)的周轉效率、流通效率可以進一步提升。

第二，我們只服務于全國1200萬小型生鮮零售商，比如說生鮮專賣店、農貿市場小販、小超市。

第三，我們只做交易服務，不做信息撮合，用系統(tǒng)平臺把售前售中售后所有不確定的東西變成確定性商品。

宋小菜的初心和業(yè)務定義是為小型的生鮮零售商提供冷鏈配送和蔬菜食財售前售后采購服務。宋小菜用了近500天的時間達到的初步運營數據中，購買轉化率約40%。生鮮損耗率從開始到現在一直控制低于2%，其中包含退賠損耗，是國內最低標準。平均客單價達400多元，誰說蔬菜是一個低附加值的東西?我們周活躍客戶，即一周內4次以上下單的用戶占比可以達到70%。每天蔬菜交易量300噸，日交易額峰值突破200萬元。

我們的理念只有5個字：反向供應鏈。

1、反向。我們不認為“供應鏈”的提法是對的，我們不做供應鏈，我們做應供鏈，因為過去供應鏈有個最大的問題：先有生產，先有種植，再有流通、批發(fā)、消費，是典型的生產導向，所以大家習慣叫供應鏈。所以今天我們反過來做應供鏈。

每到一個城市，我們會花一個月的時間，去摸整個市場、整個品類的消費情況，然后用預售和集單的方式，把明確需求呈現在用戶前面，讓用戶去下單，而訂單到了一定程度，我們會用直接切換到基地的方式，直接來對接相應的生產資源或流通資源。