近日，本來(lái)生活集團(tuán)旗下的 P2B(Produce to Busines) 業(yè)務(wù)本來(lái)果坊宣布了其一周年的成績(jī)：起步于 2015 年 4 月份的本來(lái)果坊，經(jīng)過(guò)一年的發(fā)展，目前業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋北上廣深四個(gè)一線城市及周邊二三線城市，倉(cāng)儲(chǔ)面積近 3 萬(wàn)平方米，合作水果門店 20000 多家，日高峰訂單數(shù) 6000 多單。

做的好好的 B2C 業(yè)務(wù)的本來(lái)生活，為什么要耗費(fèi)巨資和精力投建 P2B 業(yè)務(wù)?

本來(lái)生活的三大戰(zhàn)略階段

本來(lái)生活創(chuàng)始人喻華峰接受采訪時(shí)表示，本來(lái)生活的建立初衷就是圍繞食物這一品類，以產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的效率提升為目標(biāo)，本來(lái)生活的 B2C 業(yè)務(wù)只是戰(zhàn)略中的先進(jìn)步，他們的戰(zhàn)略可分為以下三個(gè)階段：

先進(jìn)階段是：起步階段，2012-2014 B2C 布局與發(fā)展

這一階段主要是本來(lái)生活業(yè)務(wù)的集中發(fā)力時(shí)期，到 2014 年 4 月本來(lái)生活完成 A 輪融資，2015 年 1 月，完成數(shù)千萬(wàn)美金 B 輪融資，2016 年1月 獲得 1 億美金 C 輪融資。

第二階段：全渠道階段，2015-2017

這一階段，本來(lái)生活的 B2C 業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的地位趨于穩(wěn)定，開(kāi)始布局 P2B 業(yè)務(wù)，以及實(shí)現(xiàn) O2O 業(yè)務(wù)的破局。從 2015 年 4 月份開(kāi)始，為小 B 水果店供貨的本來(lái)果坊上線，2015 年 5 月，為便利店供貨的本來(lái)集市上線。2015 年 8 月，承載著本來(lái)生活解決生鮮最后一公里物流問(wèn)題希望的 O2O 項(xiàng)目本來(lái)便利上線。

第三階段，全球化階段，2018 以后

本來(lái)生活的目標(biāo)是，供應(yīng)鏈的全球化，渠道的全球化以及用戶的全球化。

本來(lái)果坊業(yè)務(wù)解決 P 端和 B 端的痛點(diǎn)是什么?

本來(lái)果坊作為一個(gè)中間平臺(tái)其實(shí)發(fā)揮的就是一個(gè)大的經(jīng)銷商的作用，而不同之處，在于砍掉了從 P 到 B 的多級(jí)分銷代理的成本。

對(duì)于 P 端來(lái)講主要有三大痛點(diǎn)：

生產(chǎn)效率低，大部分為分散的中小農(nóng)戶運(yùn)營(yíng)，生產(chǎn)力水平和管理水平比較低，生產(chǎn)規(guī)模難以擴(kuò)大。

產(chǎn)品附加值少，由于分揀成本高，因此農(nóng)產(chǎn)品大多無(wú)包裝，很多也沒(méi)有自己的品牌。

盲目生產(chǎn)，對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有判斷，也沒(méi)有足夠多的渠道銷售。

對(duì)于小 B 端來(lái)說(shuō)，目前本來(lái)果坊的目標(biāo)客戶大多為夫妻水果店，一方面受上游牽制，利潤(rùn)空間低，另一方面，進(jìn)貨費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且損耗大，缺乏銷售和管理的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

本來(lái)果坊的定位就是 P 端與小 B 端的連接者，整合上游供應(yīng)鏈，降低損耗率。

2B 業(yè)務(wù)的核心是：供應(yīng)鏈，標(biāo)準(zhǔn)化，物流

不管是 2C 還是 2B， 生鮮行業(yè)的核心依然是供應(yīng)鏈，標(biāo)準(zhǔn)化，物流這三點(diǎn)。

目前本來(lái)果坊的供應(yīng)鏈上游主要由兩部分構(gòu)成，一部分是基地直供，一部分為經(jīng)銷商和品牌商供貨，目前是五五開(kāi)的比例。喻華峰談到，目前整合供應(yīng)鏈上游最大的一個(gè)難題就是銷量不足以支撐整合供應(yīng)鏈。

本來(lái)生活的 2B 和 2C 業(yè)務(wù)全面展開(kāi)，讓銷量大幅度提高，比如目前本來(lái)果坊合作商家 2 萬(wàn)家，月銷售額達(dá)到了 6000 萬(wàn)。銷量的提升讓本來(lái)生活與基地的合作更加順暢。目前合作基地有 30 個(gè)，深度合作的有 10 個(gè)。

為了保證產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，本來(lái)果坊與基地的具體合作模式是：本來(lái)果坊的 “買手” 會(huì)在國(guó)內(nèi)外挑選一些有品牌潛力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地，從規(guī)劃、種植環(huán)節(jié)就跟當(dāng)?shù)卣献魃缁蛘咿r(nóng)戶合作，優(yōu)化規(guī)劃、種植環(huán)節(jié)(比如說(shuō)化肥、用藥、采摘、分揀、加工的介入)，提高生產(chǎn)質(zhì)量和產(chǎn)量，對(duì)深度合作產(chǎn)地可以承諾采購(gòu)量。

物流方面，本來(lái)果坊采取基地——倉(cāng)儲(chǔ)——小 B 端的送貨模式，物流倉(cāng)儲(chǔ)由本來(lái)果坊把控，目前本來(lái)果坊擁有 3 萬(wàn)平米的倉(cāng)庫(kù)，對(duì) B 端提供一日一送的服務(wù)。喻華峰也談到，物流成本的下降與配送規(guī)模和配送密度有很大關(guān)系，隨著商家密度的逐漸提高，物流成本也在持續(xù)下降。目前本來(lái)果坊的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是 1 天。

據(jù)了解，本來(lái)果坊也是本來(lái)生活水果的上游供應(yīng)鏈提供商，本來(lái)果坊與本來(lái)集市的差異在于提供的品類不同，本來(lái)集市給便利店提供飲料、零食等其他品類。

目前生鮮的電商觸及率僅僅在 1% 的情況下，地方便利店和水果店大多有固定的供貨商，這些供貨商大多擁有上十年的相關(guān)積累，若要從他們手中搶奪客戶是非常困難的，喻華峰表示，目前他們的目標(biāo)還是作為這些小店主渠道的一個(gè)補(bǔ)充。

隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響的深入，解決信息不透明的 2C 業(yè)務(wù)，逐漸向整合供應(yīng)鏈的 2B 業(yè)務(wù)擴(kuò)展。目前做水果供應(yīng)鏈的還有微農(nóng)、果樂(lè)樂(lè)、易買果(已與美菜整合)、之前做果汁的調(diào)果師、極客鮮果等。