►導(dǎo)語

一次劉文會在餐廳吃飯，餐廳老板是對夫妻，孩子都在深圳讀幼兒園。那天他們忙到晚上7點鐘，突然發(fā)現(xiàn)忘記接孩子了。劉文會看到他們“整個人都癱下去了”。

雖然他們最終找到了孩子，但這件事對劉文會觸動很大：他想能否有一種方式，讓餐廳老板工作輕松些，“他們?yōu)榱嗽诔鞘兄辛⒆?，犧牲了太多東西”。

2015年4月，劉文會上線了“送菜哥”平臺，采用自營模式為餐廳配送食材。兩個月后，送菜哥合作的餐廳有400余家，日均銷售額10萬左右。

運營六個月，雖然“送菜哥”的銷售額累計3600萬元，合作餐廳數(shù)峰值為1500家，但由于自營成本高昂，“送菜哥”一直無法盈利。

和阿里同事們討論以后，劉文會決定放棄自營，于今年3月1日轉(zhuǎn)型搭建B2B2B模式的電商：餐廳在平臺上下單，平臺為餐廳匹配附近的菜販和服務(wù)商，由他們負責(zé)為餐廳配送食材。

對餐廳老板來說，原來要花費很大精力的采購，現(xiàn)在10分鐘就可以完成。目前，“送菜哥”的平臺上有餐廳400家，菜販和服務(wù)商共計11家，為菜販和服務(wù)商提高盈利6~10%。

上線之初，該項目獲得Pre-A輪融資2000萬元人民幣，由深創(chuàng)投領(lǐng)投，眾海投資和華創(chuàng)盛景跟投。

注: 劉文會已確認(rèn)文中數(shù)據(jù)真實無誤，鉛筆道愿與他一起為內(nèi)容真實性背書。

試錯自營模式

劉文會曾在阿里云工作七年。2014年6月，他創(chuàng)立“點點通”，與阿里巴巴外賣頻道合作，為餐廳做運營。

在此期間，劉文會接觸了1000多家餐廳，發(fā)現(xiàn)餐廳老板采購時非常辛苦，且他們與菜販和服務(wù)商(給餐館做配送的公司、商超)的議價能力薄弱。

在2014年11月的阿里巴巴校友會，他與眾海投資的創(chuàng)始人黃海軍約在西溪濕地吃午飯，黃建議劉文會做生鮮電商，將餐廳老板們的采購需求整合，從一級供應(yīng)商手中采購。

當(dāng)月，劉文會獲得眾海投資和華創(chuàng)盛景500萬元人民幣天使輪融資。

2015年4月1日，“送菜哥”平臺上線，起初是自營模式：先從一級供應(yīng)商拿貨存入自建倉庫，再由第三方物流將食材配送至餐廳。

◆ 公司內(nèi)部的動員會

劉先主打深圳市場，但在他們剛進入市場時，一家競爭對手已經(jīng)有400家餐廳客戶，且資金比送菜哥雄厚。他們的應(yīng)對策略是：不打價格戰(zhàn)，做粘度營銷。比如連續(xù)七天下單，就贈送代金券。

此方式見效，兩個月后，“送菜哥”的合作餐廳數(shù)達到400，日均銷售額10萬左右。資本再次伸出橄欖枝，當(dāng)月該項目獲得2000萬元Pre-A輪融資，由深創(chuàng)投領(lǐng)投，眾海投資和華創(chuàng)盛景跟投。

之后，他們發(fā)現(xiàn)競爭對手在模仿“送菜哥”的市場策略。于是，“送菜哥”采取每周變化一次市場策略的方式應(yīng)對，“擾亂競對跟風(fēng)的節(jié)奏”。比如：當(dāng)對手開始模仿送代金券時，他們推爆品，將1.5元/斤的土豆賣9毛錢。當(dāng)對手開始推爆品時，他們做“買贈”，買299元送一箱可樂。

鏖戰(zhàn)到10月時，“送菜哥”的總銷售額約為3600萬，平臺上餐廳數(shù)目的峰值為1500家，覆蓋深圳市的南山、羅湖等近50個商圈，餐廳活躍度深圳先進。

但那時他們卻并不盈利：物流、分揀、倉儲成本各占約8%、6%、1%，毛利只有13%。更重要的是，建倉速度難以追上商戶的增長速度，倉庫會經(jīng)常爆倉。隨著商戶數(shù)目增多，他們邊際成本并沒有下降。

◆ 自建倉庫

此時，資本寒冬也來臨了，且一家同城競對獲得了新一輪融資。

劉文會開始失眠，每天只睡2、3個小時。黑暗中，他對著天花板反復(fù)糾結(jié)：現(xiàn)在這種模式的價值是什么?我們一直燒錢下去有意義嗎?我的團隊跟著我賣命，失敗了他們怎么辦?我放棄了高薪和股票，來創(chuàng)業(yè)為了什么?

第二天醒來時，他又會變得非常堅定，因為他看到他們真的讓餐廳老板不需要那么辛苦的去采購了，讓那些小型夫妻檔的餐飲老板的生存環(huán)境不至于那么艱難。

與菜販、服務(wù)商合作

當(dāng)月，劉文會回了一趟杭州。在阿里巴巴附近的一間咖啡館里，劉文會將心中困惑向老同事們道出，他們討論中發(fā)現(xiàn)：此前自營模式一直想革命掉的菜販和服務(wù)商，其實是有其存在價值的。他們與餐廳互動更好，且能提供個性化的服務(wù)。與其革命掉他們，不如幫助他們更好的利用互聯(lián)網(wǎng)。

這些菜販和服務(wù)商現(xiàn)在的生意也不好。首先客戶分散導(dǎo)致配送效率低。其次由于進貨量小，造成他們沒有貨源優(yōu)勢。最后，生鮮電商的沖擊，也影響了他們的生意。

2016年3月1日，“送菜哥”決定轉(zhuǎn)變模式：砍掉自建倉庫和采購體系，終止與第三方物流的合作，做B2B2B模式的電商。

◆ B2B2B

他們首先做的是后兩個“B”的連接——將過去“送菜哥”自己做的分揀、配送環(huán)節(jié)交給菜販和服務(wù)商，由他們?yōu)椴蛷d配送食材。

模式轉(zhuǎn)變后，“送菜哥”立馬啟動與菜販和服務(wù)商談合作。

由于“送菜哥”對地推人員的需求降低，公司鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)。一名創(chuàng)業(yè)的員工成了與他們合作的先進個服務(wù)商。這名員工將倉庫建在餐廳周圍，節(jié)約了8%的物流成本。

最初和菜販、服務(wù)商談合作時不順利，“他們的信息化水平太低了”。平臺要求菜販和服務(wù)商自己裝修店鋪、上傳菜品、規(guī)劃品類，但是他們不習(xí)慣，覺得“這么簡單的事情被你們搞得這么復(fù)雜，還要用互聯(lián)網(wǎng)”。

“送菜哥”用三步解決這個問題：1、告訴已有菜販和服務(wù)商，只是買賣場景發(fā)生了變化，以前需要電話和手抄，現(xiàn)在用“送菜哥”的進銷存、財務(wù)、分揀、CRM系統(tǒng)。2、在拓展新的菜販和服務(wù)商時，派專人教他們使用后臺。3、在菜販和服務(wù)商確定入駐后，將他們集中起來做電商孵化培訓(xùn)。