認識杜非是2013年初，那年是生鮮電商萌芽期，他剛掌舵沱沱工社半年時間。

當年夏天，得益于杜非和沱沱支持，我們在沱沱工社農(nóng)場成功舉辦了一場新農(nóng)人聚會（生鮮電商人為主），而此時的“生鮮電商”在百度里還搜不到幾條信息。

杜非突然離職，我有些意外，我和大家一樣想知道他下一站去哪里，但我更想扒一扒，作為生鮮電商的高級操盤手，他對生鮮電商和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及流通的關系思考。

于是，有了本文。

通話時，他正在北京周邊爬山，按照套路，我先問了兩個冠冕堂皇的問題：

1、你在沱沱工社最驕傲的一件事情是什么？

2、同樣，最遺憾的一件事情是什么？

他笑了，說最驕傲的事情是把沱沱工社帶向了生鮮電商的先進梯隊，并且這幾年影響了一批生鮮創(chuàng)業(yè)者。

我知道他剛接手沱沱工社時，日訂單不足200，月活會員不足5000，而今天沱沱工社已是年營收超2億的電商企業(yè)，成為先進梯隊也無可厚非。

然而，他原本想把沱沱工社作為自己的終身事業(yè)，但一路走來，理想和現(xiàn)實顯然沒找到一個很好的平衡點，這是他在沱沱工社的遺憾。

對現(xiàn)實的擔憂和對未來的憧憬，促使他出來再搏一把人生。

問：下一站去哪里？

答：“創(chuàng)業(yè)，依然在農(nóng)業(yè)領域”。

問：“創(chuàng)什么業(yè)？”

……

回答這個問題前，先看看我們對話中談到的幾個觀點。

一、生鮮電商的本質是零售，不是要命的標簽

四年來“生鮮電商”成了一個行業(yè)“標簽”，貌似成了眾多局外創(chuàng)業(yè)者的理想國，無論各類論壇或會議，都拿“生鮮電商”來說事，就連我們從業(yè)者也給自己加了一個“生鮮電商”的標簽。

其實，這是一個要命的誤區(qū)，“標簽”本身不要命，但如果我們的事業(yè)被限定在標簽下去思索，這無異于井底之蛙，會要命。

因此，杜非談到“企業(yè)生存，不是靠標簽，生鮮電商的本質是零售，消費者不會因為你是生鮮電商而買單，他在乎的是消費訴求有沒有被真正滿足……”。

當當網(wǎng)一周前宣布成立“當當優(yōu)鮮”，正式發(fā)起了進軍生鮮戰(zhàn)場的攻勢，然而今天，幾乎所有的大電商企業(yè)都有布局生鮮市場。

當當網(wǎng)販賣圖書起家，2015年營收是93億，但我們不會再叫它“圖書電商”。在業(yè)態(tài)裂變的當下，如果我們局限在“生鮮電商”領域思考自身發(fā)展會很危險，把“生鮮”拿掉，放在零售市場看自己，就會發(fā)現(xiàn)自己的弱小。

把我們置身零售市場，看企業(yè)對消費者的貢獻和價值，會有更美好的前景。

二、生鮮電商根本解決不了農(nóng)業(yè)的“痛”

我國的基礎農(nóng)產(chǎn)品是過剩的，甚至優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品同樣過剩，基礎農(nóng)產(chǎn)品主要滿足全國人民的生存，這是民生問題，不許溢價，更難溢價，且流通成本高，這些決定了我國農(nóng)產(chǎn)品的痛點太多。

近兩年，我們看到全國很多縣長和市長抓破頭皮，想盡辦法把本地農(nóng)產(chǎn)品賣出去，但當他們找到“生鮮電商”時，誰能真正解決這個問題？

顯然沒有答案，起碼底氣不足。

杜非對這種現(xiàn)狀沒有避諱，顯得誠懇，他繼續(xù)說：

首先，產(chǎn)地端，產(chǎn)品僅僅是初級品，沒有分級、沒包裝、沒品牌，各個地方的產(chǎn)品并沒有足夠的差異化，即同質化嚴重，又涉及倉儲、打包和遠距離運輸?shù)葐栴}，業(yè)內所謂的產(chǎn)地直供基本停留在概念階段。

其次，生鮮電商的體量有限，消化能力有限，面對龐大的產(chǎn)地，生鮮電商也無能為力，生鮮電商自身都缺少足夠的客源和流量，所以這是他們不斷問BAT要流量的原因，比如聚劃算、天貓、京東等。

三、“生鮮電商”四年來的兩個致命誤區(qū)

誤區(qū)一：忽略消費者真實需求，缺少產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前瞻性

生鮮電商從業(yè)者存在一個致命問題，我們非常擅長從運營的角度審視自己，因為我們背負了很多可量化的KPI指標，我們把重心放在研究經(jīng)營體系、成本結構、商品結構等事項，但恰恰忽略了一個最重要的事項：消費者的真實訴求有沒有被滿足？

生鮮不同于其他商品，它是“高頻低額”消費，考慮到盈利性，我們不得不在兩個事情上做足文章，其一是提升客單價，其二是降低成本。

生鮮具備物流成本高、損耗高、綜合運營成本高等客觀因素，所以我們有一大堆理由提升產(chǎn)品價格，于是天天琢磨如何提升客單價，同時拼命節(jié)省物流成本、冰塊成本，甚至以犧牲產(chǎn)品品質為代價，而這些都是違背消費訴求的行為。

阿里、京東等BAT比拼的邏輯是，拼高性價比商品和消費者服務能力，永遠為消費者提供更滿意的商品和服務，消費者自然離不開它。

回顧十年前的電商，階段何其相似，早期的麥考林、貝塔斯曼、紅孩子、當當網(wǎng)等電商企業(yè)，發(fā)展當時幾乎都把重心放在經(jīng)營結構、商品結構和成本結構上，為生存而戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，而對消費訴求卻關注太少，最后突圍成功的有幾家？

杜非語氣堅定的說道“如果不專注消費者，遲早會被行業(yè)拋棄，我們缺少對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前瞻性”。

誤區(qū)二：商品同質化嚴重，惡性競爭普遍，沒找到破局良策。

A家賣阿克蘇蘋果，B家同樣在賣且便宜，C家不單便宜，還有贈送，這是我們的競爭現(xiàn)狀。

農(nóng)產(chǎn)品是天然的季節(jié)性商品，某單品上市時間幾乎一致，決定了那段時間大家一定會扎堆售賣，商品一定是趨同的。

而，生鮮電商為了獲得更多客流，勢必會開展一系列營銷攻勢，講故事、降價、補貼、贈送、關聯(lián)營銷等一起上，然而各家拿出殺手锏做促銷并無可厚非。

“其實，我們的叫賣是沒有底氣的，誰也不敢真正接近消費者的那個消費爽點，這個需要靠大資本硬砸，誰能支撐的起？”杜非說。

四、BAT做生鮮有先天優(yōu)勢，生鮮電商的小船說翻就翻

以京東為例，“京東”品牌認知度很強，用戶粘度非常高，但3C、大家電、化妝品等品類，不會有一周兩次的購買頻次，“如何提升用戶復購率”是擺在京東面前的難題。

所有品類中，唯獨生鮮可以做到一周兩次的購買頻次，京東只需要把生鮮品類規(guī)劃好，不管是自營還是招商，不斷強大自身的商品庫。

京東的最大優(yōu)勢是可以虧著錢玩，但“生鮮電商”卻虧不起。

生鮮電商們虧一毛是一毛，但京東的生鮮虧損我們可視為那句流行的“戰(zhàn)略性虧損”，但當消費習慣形成后，京東其他“低頻高毛利”的商品自然會被關聯(lián)銷售，生鮮虧100塊，但賣冰箱賺了150元，綜合賺50元，這就是平臺的優(yōu)勢。

畢竟，中國45%的購物人群依然在平臺，如果BAT重資本發(fā)力，生鮮電商的小船說翻就翻。

五、農(nóng)業(yè)品牌不是產(chǎn)后化妝，不是算命取名字

經(jīng)過短短四年發(fā)酵，今天市場上已充斥了很多農(nóng)產(chǎn)品品牌，可謂琳瑯滿目。然而，在杜非看來，我們都玩的太淺了，幾乎都是產(chǎn)后化妝和取名字，沒有觸及品牌的真正內涵。

同樣一顆蘋果樹，A摘下來放他盒子里叫A，B摘下來放他盒子里叫B，我們研究更多的是給產(chǎn)品取更好聽的名字，做更好看的包裝，想更好記的廣告語，甚至A和B為了一個概念還互相打架，這不是品牌。

真正的品牌需要有標準支撐，這個標準有種植標準、行業(yè)標準、流通標準等，不是產(chǎn)后算命取名字那么簡單。

杜非籌集上億資金，準備重塑農(nóng)產(chǎn)品供應價值鏈

看完以上五個觀點，或許能猜到杜非下一步的去向，他看到一個新的商業(yè)機會，這個機會正是基于他對生鮮電商的思考和分析。

未來中產(chǎn)階級消費覺醒，他們更渴望優(yōu)質商品和優(yōu)質服務，我們基于農(nóng)業(yè)上游產(chǎn)地重新塑造優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品的供應鏈，甚至包括最源頭的種植標準等，希望持續(xù)為消費者提供高性價比商品和服務，切實保障和滿足消費者的多元訴求，而銷售端，杜非并不想直接觸碰C端，或許和BAT合作是較佳方式。

再三追問，他透露先進期已籌備上億資金，“1個億對整個產(chǎn)業(yè)來說是遠遠不夠的，需要付出更多代價……”最后他補充說。

最后，我請他對同路上的農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)者寫句“深刻感悟”，他重復了這句話：做自己、不跟風、慎模仿、要掙錢。